1为什么苦累的，永远是招聘HR？
我们经常会听到业务部门的抱怨：我部门这个月的任务又增加了，你快给我招个人；怎么我的人越招越少，缺口这么大，你赶紧给我招啊；我的核心员工有离职风险，你帮我找找简历给我背着吧；你们为什么不给招？这用人是我们说了算，还是你们人力资源部说了算？……
这几个抱怨背后，到底反映的是业务部门什么样的情况？或者HR部门存在什么样的问题？
1、“我这部门这个月的任务又增加了，你快给我招个人”可能的原因是什么呢？个，这个招聘需求到没到hr这里，不知道，那意味着说招聘流程可能是有问题的。第二个，需求出来时间我们知道吗？也不知道，所以还是招聘流程的问题。第三个，是招聘人员的能力需要提升，更好地去满足业务部门的需求。
2、“怎么我的人越招越少？”个，有可能离职率过高了，那我们需要了解业务部门到底它的离职原因在哪里，我们是在招聘层面去解决，还是在业务经理层面去解决。第二个，也可能是招聘速度没有达到业务部门的需求，那我们考虑内部团队的招聘能力提升，还有我们对业务部门的期望值管理。第三个，既然这么大的人员缺口，那我们是不是需要去做人才map？
3、“我的核心员工有离职风险，帮我去备一些简历”个，核心员工离职的风险界定是怎么界定的？第二个，核心员工的挽留是怎么做的，可能挽留得住的，我们就不需要再招了。第三个，我们离职替补是不是有一个招聘流程，它跟正常的流程是不是一样？怎么跟业务部门对接？这个业务部门是不是清楚？第四个，核心关键岗位招聘它的特殊性和灵活性应该怎么去把握？以及我的人才梯队的建立，这些业务部门是不是很清楚？我的招聘团队和bp团队怎么样在中间去更好的去协同？
4、“让你们招人了，为什么不给招？”这个至少反映了三个深层次的问题：个就是这个招聘规划做没做？第二个招聘需求梳理没梳理？第三个招聘流程管没管？
除了理解这些抱怨的本质以外，我们还需要去思考几个问题：没有流程管的业务经理是谁招的，那招进来之后怎么培养？
不懂人岗匹配，不了解人力资源的业务经理是不是有可能是招聘团队管的，那如果是的话，以后怎么去调整？
没有建立标准的用人流程或者流程没有执行到位，那可能是谁的问题，那这个是招聘团队能力提升，应该怎么去提升？
如果没有在年初季初月初和用人部门沟通好用人计划，那他们找过来，就是天天让你有各种各样的意外事件。
所以这个就是我们做年度招聘规划的很重要的意义，就是我们要去把控，哪些是是可以搂在我的正常规划里头的，可以跟业务部门去商量不出那么多意外，只留20%左右的缓冲去处理意外的事情。
那么，这个招聘规划怎么做，从哪里入手？
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招聘规划的基本思路
招聘规划有3大着手点：个是战略岗位的招聘，第二个是编制内岗位的招聘，第三个是编制外岗位的招聘。
怎么理解呢？
比如战略岗，主要有三类：
类就是高管，基本上所有的总监级以上的级别，这个我们都可以默认为是高管岗位;
第二个是核心部门的战略岗位，他可能不一定是总监经理，但他是汇报给VP汇报给GM的，他又是在战略核心部门的，那我们也把它放到战略岗位里面去做一个规划。
第三个就是未来战略部门的战略岗位，比如说我们现在在孵化一些创新项目，那这个职位就属于我们的战略部门。
详细内容暂时不展开，我们先来看具体的操作流程。
而规划的思路，我们可以从4个角度去看：
个就是年度招聘规划的步骤，它其实是表明我们需要做哪些事情，做的顺序和逻辑关系是什么。
第二个是年度招聘规划的渠道，就是招聘规划落地的方式方法，有不同渠道的优优劣势分析。
第三个是年度招聘规划的预算，就类似于我们招聘项目的成本。
后是年度招聘规划的报表，所有的招聘规划其实终呈现出来我们都会有1个简化的成果，就是我们的报表体现。
比如说我们招聘就是offer的数量，核心岗位入职试用期的离职率，面试成功率，人才map的数量与质量，以及我的一些招聘的项目等等。
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3招聘规划的3大实操步骤
年度招聘规划的3大步骤：
首先，确定公司整体规划基本上我们根据公司的战略目标，能够导出部门的年度目标，然后推导出来我们这个小部门需要做的项目，包括相应的资源，根据这个招聘的目标来做全年的工作安排。当然这个招聘不是说招聘部来做，是每个业务部门做自己的目标，然后汇总到招聘团队来，我们汇总之后就是我们整体的这个招聘规划。课程中有一个6页左右的规划模板，主要是从三支柱全模块到招聘项目规划，从大到小用漏斗来方式来做的。
第二，编制报表的重要序列有了业务部门一个初步的规划，那我们去考虑招不同的部门，不同的岗位，不同的层级，不同的紧急重要的程度等等，那我们有一个总体的报表来去做汇总去分析去推动工作。课程中也会列出招聘报表的模板，供大家参考。
第三，渠道与费用的规划通常制定目标落地到报表重要事项之后，我们就会开始梳理，我们达成目标需要的方式，做的项目，可能的渠道，成本，这几项基本都是招聘运营团队在做。课程中也会提供一个招聘渠道与费用